Vicious and Virtuous Cycles (9º Post)

Siempre se ha intentado diferenciar los sistemas ERP de los CRM, sin embargo, no tenemos en cuenta que el CRM es un módulo que puede formar parte del sistema ERP según qué casos. Obviamente la implementación de ambas presentarán diferencias ya que el patrón de funcionalidad no es el mismo pero en muchos casos tendrán una relación estrecha.
 

El epicentro del artículo se centra en los factores críticos que ayudan al éxito de la implementación de un ERP. A través de un estudio realizado por expertos en la implementación de ERP en distintas empresas, se ha elaborado una lista en la que se mencionan los factores que más peso específico tendrán en un futuro éxito. Suponemos éxito pero la verdad es que según el artículo, no podemos sorprendernos si el éxito inicial previsto del ERP no es el esperado. Como ejemplo, la empresa de aviación que tuvo que superar un mal inicio que recibe el nombre de "vicious circle" pasando a una etapa de mejora denominada "virtuous circle".

Dentro de esta lista se ha dado prioridad a un número reducido de factores críticos, que consta de 10 de ellos, los cuales se estima que son los más importantes a la hora de aplicar un sistema ERP.
Al estar estos factores tan correlacionados, los cambios de unos afectarán de manera directa a otros.

1. Top manager support: el papel que ha de adquirir la alta dirección es trascendental. Si ésta no muestra su apoyo total a la implementación, habrán escasas posibilidades de éxito. La delegación de responsabilidades a los técnicos no será positivo sino que han de cargar con la responsibilidad total del proyecto y asi reflejar su omnipotencia en el proyecto tanto en un ERP como CRM.


2. Project team competence: este factor tiene mas importancia en otros campos de implementación aunque no deja de ser importante en el de ERP, tal como juzgan los ejecutivos que lo sitúan en uno de los puestos más altos en la lista de importancia.


3. Interdepartmental co-operation: este factor, según un último estudio, es uno de los factores que trae mayores beneficios tras la implementación de un ERP. Al defender una cooperación estrecha entre los distintos departamentos, es trascendental tanto en ERP como en CRM ya que la sinergia entre departamentos deriva en un mejor resultado final, incluyendo al cliente.

4. Clear goals and abjectives: la determinación de objetivos es sumamente fundamental en cualquier proyecto que se lleve a cabe, incluyendo CRM y ERP. Sin embargo, puede llegar a ser problemático ya que los objetivos pueden tener problemas de interpretación y no llevarse a cabo de la manera esperada.

5. Project management: se destaca la complejidad de implementar un ERP debido a los distintos elementos que participan, tanto a nivel organizativo como de hardware y software. Podemos trasladar esa dificultad al CRM aunque no al mismo nivel ya que los elementos de éste son menos numerosos a nivel organizativo y no existe cierta improvisación, algo presente en los ERP.

6. Interdepartmental comunication: este factor tiene una conexión directa con la cooperación interdepartamental. Si bien cabe decir que dicha cooperación necesita de una extrema comunicación, también debemos extrapolar este factor a todas las piezas organizativas de una empresa que implemente un sistema de información. en el caso del CRM, la comunicación va a tener una dirección más enfocada a la clientela, pero sigue siendo un requisito primordial para que la fluidez de información entre departamentos sea mayor.


7. Management of expectations: como bien dice el artículo, el manejo de las expectativas ha de llevarse a cabo de manera realista y acorde con los objetivos. Es clave marcarse unas expectativas a la hora de implementar tanto un ERP como un CRM para concienciar a los miembros de la empresa de no subestimar la complejidad que tiene dicha implementación. Podríamos definir este factor como la "visión" de un sistema de información. Tiene que ser claro, factible, realista y con un plazo determinado de tiempo.

8. Project champion: factor que defiende la presencia de un líder que cargue con la responsabilidad del sistema, ya sea CRM o ERP. Si el primer factor consideraba importante la actitud de la directiva, en éste se profundiza mas y se busca una figura que refleje ese compromiso total con la implementación y sus consecuencias. En el artículo se habla del CEO, que viene a ser el presidente general, o el encargado del sistema de información. Cualquiera de las dos serviría, siempre y cuando, se haga cargo de potenciar los factores críticos que hemos ido describiendo. Si es ERP, pienso que la figura ha de ser mas relevante a nivel de la empresa (CEO), mientras que para el CRM, optaría por la persona encargada de su implementación ya que afecta a menos niveles de la empresa.

9. Vendor support: la dependencia de un apoyo externo, tal como consultores externos o proveedores, no beneficia la implementación de ni un ERP ni de un CRM. Ambos sistemas requieren una omnipresencia y cuanta menor dependencia del exterior, mejor. por otra parte, hay ciertas funciones que la propia empresa no es capaz de llevar a cabo, por lo que cierta colaboración con el exterior puede resultar más que beneficiosa. En el caso de un CRM, la colaboración externa sería más comprensible ya que tiene un enfoque post-servicio, es decir, basado en el cliente.

10. Careful package selection: por último, la selección de paquetes que optimizen el modelo de negocio de la empresa debe estudiarse meticulosamente. Dada la variedad de paquetes que ofrecen los SSII para según qué empresas, una correcta elección de éstos nos ahorrará una serie de problemas en el futuro como una re-implementación de un ERP o CRM ya que el paquete instalado no responde correctamente a las necesidades funcionales de la empresa.
Al necesitar el CRM menos módulos es mas fácil realizar una correcta elección. Por otra parte, el ERP tiene cierta versatilidad a la hora de elegir módulos pero eso entraña más dificultades a la hora de elegir versiones y las posibles consecuencias negativas que pueda traer tanta diversidad.



Como conclusión y respuesta a la pregunta de si podemos aplicar los factores críticos del ERP a la hora de implementar un CRM, opino que en la mayoría de casos sí que se podrían utilizar estos factores críticos.
Hay un par de factores que desembocan en las mismas necesidades en el momento de implementar tanto un sistema como el otro.
Tal como he dicho al principio de esta entrada, estos dos sistemas son parecidos y distintos a la vez. La naturaleza de ambas obviamente es distinta pero la forma de llevarlas a cabo no tanto.
De hecho, en muchos casos, la simbiosis entre ellas es patente. No olvidemos que el CRM se encuentra en uno de los nudos del ERP, por lo que la comunicación interdepartamental, el apoyo de la directiva, la figura del líder, la selección adecuada de paquetes y el buen manejo de expectativas afectan a ambas por igual.